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1、緊扣分權(quán)大原則 　　
        說一千、道一萬，事業(yè)部必須取得一定授權(quán)，尤其是具體業(yè)務(wù)規(guī)劃與處理的相對(duì)完整也相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限，只有這樣，才能滿足事業(yè)部制企業(yè)“集中決策、分散運(yùn)營(yíng)”、“上統(tǒng)政策，下統(tǒng)業(yè)務(wù)”的本質(zhì)特征。因此，那些與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的權(quán)限，那些總部想管也因遠(yuǎn)離市場(chǎng)無法管好的權(quán)限，都應(yīng)統(tǒng)統(tǒng)下放給事業(yè)部。也就是說站在總部的角度，除了必要的決策權(quán)、職能管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)之外，其他權(quán)限能授予的一定要授予出去。其實(shí)，授權(quán)的出發(fā)點(diǎn)很明晰，那就是只要有助于事業(yè)部按照公司界定的方向、模式、規(guī)范快速發(fā)展，那么該給予的權(quán)力不要保留。 　　
2、管控模式框架下授權(quán) 　　
        對(duì)事業(yè)部的授權(quán)，與對(duì)事業(yè)部采取的管控模式密切相關(guān)，如采用深度控制型模式，那么就會(huì)在授權(quán)上相對(duì)收斂，在決策權(quán)之外，會(huì)有不少業(yè)務(wù)相關(guān)權(quán)限在總部一手控制；如采用目標(biāo)計(jì)劃型管控模式，則要特別注重對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算規(guī)劃、執(zhí)行工作的管控；如采用增值運(yùn)營(yíng)型，則要在業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化方面賦予事業(yè)部更大的權(quán)限�？梢�，權(quán)限的形態(tài)是管控模式發(fā)揮作用的實(shí)質(zhì)，不同的授權(quán)面和授權(quán)深度，代表了不同的管控思想。 　　
3、掌握企業(yè)總部控制權(quán)底線 　　
        不論企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境怎樣，彭杰認(rèn)為，企業(yè)總部有七項(xiàng)權(quán)力必須牢牢抓在手中，不能頭腦發(fā)熱地自破底線，這是確保事業(yè)部制企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的重要保障，也是事業(yè)部分權(quán)但不失控的重要保障： 　　
（1）事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略管理權(quán)不能放 　　
        發(fā)展戰(zhàn)略決定事業(yè)部的發(fā)展方向與發(fā)展模式，其必須在企業(yè)整體發(fā)展框架之下進(jìn)行規(guī)劃，游離出企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略范圍的事業(yè)部戰(zhàn)略是不能被接受的。也許，其對(duì)事業(yè)部的確是一個(gè)富有價(jià)值的發(fā)展戰(zhàn)略，但對(duì)企業(yè)整體而言，則更可能是一個(gè)破壞價(jià)值的戰(zhàn)略，因此，不能作出這樣的戰(zhàn)略選擇或設(shè)計(jì)。換言之，如果發(fā)展戰(zhàn)略審批權(quán)下放給事業(yè)部，必然會(huì)導(dǎo)致離散性的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)局面，企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略也就不復(fù)存在了，事業(yè)部制的總分一體化的優(yōu)勢(shì)也就變成了劣勢(shì)。 　　
        企業(yè)總部對(duì)事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略的控制權(quán)，主要體現(xiàn)在對(duì)事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略制訂遵循的模式的要求、戰(zhàn)略方案的審批以及事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確度與力度等方面。 　　
（2）事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán)不能放 　　
        事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)與日常運(yùn)營(yíng)的組織支撐平臺(tái)，同時(shí)，其銜接著總部對(duì)事業(yè)部的職能管理活動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整并非減少一個(gè)部門、增加一個(gè)部門那么簡(jiǎn)單，而是牽扯到事業(yè)部經(jīng)營(yíng)或管理思路的變化，因此，組織結(jié)構(gòu)屬于戰(zhàn)略級(jí)的管理對(duì)象，總部對(duì)其控制權(quán)不能下放。換言之，如果事業(yè)部可對(duì)自身組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行任意調(diào)整，那么將為事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)帶來一定風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，不利于總部對(duì)事業(yè)部的職能對(duì)口管控。 　　
        對(duì)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的管理主要需做好針對(duì)事業(yè)部組織架構(gòu)調(diào)整申請(qǐng)方案的審批工作。
（3）事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算審批權(quán)不能放 　　
        經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行與當(dāng)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成的核心保障，可以說，如果事業(yè)部沒有一份相對(duì)完備的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在嚴(yán)格履行，那么企業(yè)總部就不會(huì)信服事業(yè)部的戰(zhàn)略與效益承諾。因此，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行過程與階段性結(jié)果是透視事業(yè)部發(fā)展質(zhì)量與目標(biāo)接近程度的重要依據(jù)。所以，對(duì)這么重要的戰(zhàn)略級(jí)工作不能完全下放給事業(yè)部，甚至連月度計(jì)劃與預(yù)算審批權(quán)都不能下放�！�
（4）事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)班子成員任免權(quán)不能放 　　
        事業(yè)部總經(jīng)理的任免權(quán)不能下放，這是自然的。至于事業(yè)部副總經(jīng)理的任免權(quán)限也不能下放為哪般？則很多人會(huì)打個(gè)問號(hào)。其實(shí)，這么做無非是要產(chǎn)生一個(gè)相互制約和穩(wěn)健決策的機(jī)制，打破事業(yè)部總經(jīng)理在事業(yè)部層面一手遮天的局面，以避免“一總獨(dú)大”問題致事業(yè)部于高風(fēng)險(xiǎn)境地。如果事業(yè)部總經(jīng)理可以直接組閣并任命領(lǐng)導(dǎo)班子成員，那么在事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)集體治理制度不健全的情況下，其很容易根據(jù)自身眼光和喜好進(jìn)行副總經(jīng)理的選擇，所建立的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層將出現(xiàn)制約和民主空心化局面，不利于事業(yè)部的健康穩(wěn)定發(fā)展。 　　
（5）事業(yè)部的業(yè)績(jī)考核權(quán)、事業(yè)部總經(jīng)理的績(jī)效考核權(quán)不能放 　　
        這是自然產(chǎn)生的不能下放的權(quán)力，因?yàn)槭聵I(yè)部不能考核自身業(yè)績(jī)，這是顯然的道理，此處不再贅述。 　　
（6）事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理權(quán)不能放 　　
        對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限不能徹底下放，這也是顯而易見的。這里的財(cái)務(wù)管理權(quán)不能下放并非指事業(yè)部不能設(shè)立財(cái)務(wù)部，對(duì)于達(dá)到一定規(guī)模的事業(yè)部，有必要設(shè)立財(cái)務(wù)部門，以協(xié)助事業(yè)部總經(jīng)理班子更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)行和決策支持。但是，事業(yè)部的財(cái)務(wù)體系必須在總部的管控框架下透明運(yùn)行，總部對(duì)其管控程度相對(duì)于其他體系而言，應(yīng)該力度更大，跟蹤更緊密，權(quán)限更集中。通常的做法是派出事業(yè)部的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，其薪酬方案由總部決定，其工作績(jī)效考核總部所持權(quán)重較大。 　　
（7）事業(yè)部的知識(shí)管理權(quán)不能放 　　
        對(duì)事業(yè)部的專利、品牌與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)都需進(jìn)行管理，這些知識(shí)成果的歸屬、緊密跟蹤與長(zhǎng)久留存都非常重要，其突出價(jià)值就在于一個(gè)“延續(xù)性”上，從而可為后來人提供寶貴的再發(fā)展財(cái)富。 　　
4、差異化授權(quán)　
        面對(duì)多個(gè)事業(yè)部的授權(quán)不應(yīng)一刀切，對(duì)于處于不同發(fā)展階段或能力不同以及地位、業(yè)績(jī)不同的事業(yè)部，應(yīng)采取差異化的授權(quán)方式，從而形成對(duì)發(fā)展處于初期、能力不足、業(yè)績(jī)不佳或處于主業(yè)地位的事業(yè)部進(jìn)行更緊密地控制，而對(duì)業(yè)務(wù)成型、能力較強(qiáng)、業(yè)績(jī)良好以及處于邊緣地位的事業(yè)部可以放權(quán)更大些。在保證差異化授權(quán)大原則的前提下，不宜將差異設(shè)計(jì)得過細(xì)，因?yàn)檫@樣容易引起事業(yè)部反感——認(rèn)為同為事業(yè)部，但不受總部信任。