在成都召開的第九屆全國連鎖超市發(fā)展戰(zhàn)略論壇一場名為“頭腦風(fēng)暴中”環(huán)節(jié)中，北京超市發(fā)連鎖股份有限公司總裁李燕川問伊藤洋華堂成都錦華店、高新店和春熙路店的三位店長道：伊藤洋華堂如何考核店長？
伊藤洋華堂的店長回答道，考核首要指標(biāo)是每年來客數(shù)的增長率，然后是培養(yǎng)和晉升了多少骨干員工，最后是銷售和利潤。
這讓在場的近百家零售企業(yè)的老總有些意外。因為，國內(nèi)零售企業(yè)對店長的績效考核，一直聚焦在銷售業(yè)績、利潤和費用支出等指標(biāo)上。而這其中，銷售業(yè)績和利潤又成為最為考核的重中之重。
但伊藤洋華堂對店長的考核方式卻與很多內(nèi)資企業(yè)完全不同。在微博上，一位曾經(jīng)為伊藤洋華堂員工的網(wǎng)友也表示，在洋華堂，服務(wù)是由上而下的，一線員工服務(wù)顧客，店長服務(wù)員工，管理團隊服務(wù)門店團隊。
國內(nèi)零售企業(yè)的做法似乎沿襲了家樂福、沃爾瑪?shù)葰W美零售企業(yè)的考核方式。如今年新上任的沃爾瑪中國區(qū)總裁高福瀾，在巡店中從商品碼放、標(biāo)簽、包裝到銷售與毛利率都一一過問，并希望每個員工都能夠關(guān)注銷售和毛利率－－事實上，這的確是零售企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的兩個指標(biāo)。
然而，同樣一件事情，出發(fā)點不同，結(jié)果也很可能不一樣。很多零售企業(yè)在這一問題上走入了誤區(qū)，以為從銷售與利潤上嚴(yán)格考核才是正道，殊不知片面追求這兩個指標(biāo)，不可避免地會導(dǎo)致門店管理人員和員工所做的一切就是死死盯著這兩個數(shù)字，從而忘卻了前提是良好的服務(wù)，甚至?xí)谏唐焚|(zhì)量、價格上做文章，最終弄巧成拙。
從伊藤洋華堂對店長的考核指標(biāo)分析開來，店長若想達(dá)標(biāo)，一切都必須以員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)貼心的服務(wù)為基礎(chǔ)才能實現(xiàn)。當(dāng)服務(wù)做的足夠到位，顧客就會慕名而來；來客數(shù)增長了，銷售自然就會水到渠成地提升；同時，培養(yǎng)的骨干員工越多，既可為企業(yè)發(fā)展提供了更多人才，這些人才反過來又能顯著促進業(yè)績的增長；前兩者做好了，銷售和利潤的指標(biāo)還需要刻意去追求嗎？
細(xì)微之處見真章，這是值得內(nèi)資零售企業(yè)學(xué)習(xí)的管理之道。某種程度上說，這也是伊藤洋華堂在成都市場如魚得水的成功秘訣之一，目前伊藤洋華堂成都的5家門店利潤水平位居整個集團的前列,其中的雙楠店是全球伊藤洋華堂門店利潤最高的一家。2012年，雙楠店單店銷售或達(dá)20億元，連店里3000平方米的超市，年銷售也達(dá)到4億多，這樣的坪效讓人嘆為觀止。
在管理上，伊藤洋華堂在成都市場的成功經(jīng)驗，可供國內(nèi)零售企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的地方還有太多。僅舉一例，今年是伊藤洋華堂進入成都15周年，錦華店店長劉虎在這個企業(yè)已經(jīng)整整15年，當(dāng)中國自有品牌國際聯(lián)盟執(zhí)行董事張智強疑惑為什么成都門店的店長能夠這么多年為伊藤洋華堂服務(wù)時。他的回答是：我們的工資并不高，甚至比很多國內(nèi)企業(yè)的門店店長還低，也經(jīng)常有獵頭打電話挖我，但我們的領(lǐng)導(dǎo)非常優(yōu)秀，非常有魅力。所以我們更愿意在這家公司，為它服務(wù)! |